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INTERVENIR AUPRS DES EMPLOYS DIFFICILES :
LAPPROCHE DISCIPLINAIRE

Par LGR Avocats

(Le prsent document est un aide-mmoire seulement et
ne remplace pas l'opinion de votre avocat ou notaire.)

La prsence d'employs difficiles au sein d'une organisation peut causer des soucis aux cadres ainsi qu'aux employeurs. Lorsqu'un employ commence causer un problme (baisse de rendement, comportements rprhensibles, etc.), le suprieur hirarchique ou l'employeur doit chercher comprendre la situation et valuer les pistes de solution, documenter le cas de l'employ difficile et intervenir auprs de lui.

CONSTATER ET ANALYSER LE PROBLME :

Le diagnostic exige la rponse trois (3) questions:

  1. Quelle est la nature du problme? (rendement inefficace, attitudes et comportements inacceptables, relations interpersonnelles difficiles, contestation abusive de l'autorit);
  2. S'agit-il d'un problme chronique ou circonstanciel? Le problme existe-t-il depuis longtemps?;
  3. L'employ est-il capable ou dsireux de changer? Si oui, l'intervention se fera de faon positive. Si non, l'intervention devra se baser sur des mesures d'appui (counseling) et des mesures de contrle (discipline).

Documenter le cas :

La documentation sert faire prendre conscience l'employ de son problme, de ses rpercussions ngatives sur l'efficacit de l'entreprise et de la ncessit d'y remdier :

  • l'employeur doit dmontrer l'existence du problme avec des faits prcis;
  • il doit prciser en quoi les faits contreviennent des normes que l'employ se doit de respecter;
  • il est utile de prvoir diffrents scnarios afin de prciser jusqu'o l'employeur est prt aller pour amener un changement de la situation et anticiper la raction de l'employ.

Intervenir auprs de l'employ difficile :

Cette dmarche s'appuie sur deux approches : la relation d'aide (counseling) et l'approche disciplinaire. Nous nous consacrerons dans cet aide-mmoire l'approche disciplinaire.

L'APPROCHE DISCIPLINAIRE

Les objectifs

  • Obtenir la correction d'un comportement rprhensible: il faut accorder un employ la chance d'amender sa conduite ou son comportement;
  • Respecter les autres employs: s'il n'y a pas d'intervention, le rendement ou le moral des autres en souffriront. De plus, la non-intervention laisse passer un mauvais message aux autres;
  • Pouvoir justifier les mesures disciplinaires devant n'importe quel tribunal civil ou administratif:
    • une mesure disciplinaire doit tre prise par un employeur pour une cause juste et suffisante dont le fardeau de preuve lui incombe;
    • plus la mesure disciplinaire est svre, plus elle devra tre taye par une enqute et bien documente.

L'enqute: les tapes

  • Les faits relis au problme:
    • Les faits doivent avoir t vrifis. Les rumeurs ou ou-dire, mme s'ils sont probables, ne doivent pas tre pris en considration sans vrification;
    • Si des collgues, des clients, des cadres sont prsents lors de l'incident, il faut les rencontrer;
    • Il faut consigner les versions des tmoins et prfrablement leur demander de signer une dclaration;
    • Il faut noter toutes les raisons donnes par l'employ pour justifier ses retards, ses manquements, ses absences, son comportement, etc.;
    • Il faut prparer un rapport comportant tous les dtails: l'heure et le jour de l'incident, ce que les tmoins ont vu ou entendu, les coordonns des personnes.
  • Les circonstances entourant le problme:
    • Il faut tudier la possibilit selon laquelle le problme reproch l'employ est attribuable des problmes personnels.Ces circonstances peuvent tre prises en considration par les arbitres ou les tribunaux.
  • La lgalit du motif pour justifier une mesure disciplinaire:
    • Pour contester une mesure disciplinaire, les salaris peuvent avoir recours la Loi sur les normes du travail, au Code du travail, ou la Charte des droits et liberts de la personne.

Les principes disciplinaires respecter

  • L'employeur doit s'assurer qu'il tablit des rgles raisonnables et connues du comportement adopter;
  • Il doit s'assurer d'une constance dans ses interventions auprs des cas problmatiques afin qu'elles soient perues comme quitables (la discipline doit tre applique de faon gale et cohrente);
  • Puisque la sanction devient une solution (et non seulement une punition) pour amener l'employ amliorer son rendement ou son comportement, il faut dterminer la svrit de la sanction en fonction de la faute et du rsultat atteindre.C'est ce qu'on appelle la gradation des mesures disciplinaires.

Les mesures disciplinaires

  • La rprimande verbale: C'est la sanction la moins svre.L'avertissement verbal peut tre rpt, mais si aprs un deuxime avertissement rien ne change, l'employeur doit songer d'autres mesures disciplinaires formelles. L'objet et la date de l'avertissement verbal doivent tre consigns au dossier de l'employ.
  • La rprimande crite: Cette sanction est souvent utilise la suite d'infractions mineures rptes (retards, non-respect des temps de pause ou des absences, etc.). Le caractre officiel de l'crit vise provoquer un changement et permet de mieux dfendre un ventuel congdiement face aux tribunaux qui accordent peu de valeur aux reproches verbaux.
  • La suspension sans salaire: En gnral, on impose de courtes suspensions (1 jour, 3 jours, 1 semaine) selon la gravit de la faute et le dossier de l'employ. Aprs 2 ou 3 suspensions, s'il n'y a aucune amlioration, le congdiement peut tre envisag.
  • Le congdiement: Il s'agit d'une sanction strictement punitive. Elle est applique lorsque l'employeur a puis les mesures disciplinaires prcdentes sans obtenir de rsultats ou lorsque la faute est majeure (exemple: vol important ou fraude). C'est aussi une mesure pour se dpartir d'un employ qui ne rpond pas aux normes de rendement de son poste (incomptence ou comportement inadquat). Il faut viter un congdiement impulsif ou peu document.

LGR Avocats, 2006

Votre contact AEDQ au sein du cabinet
Me Vanessa L, avocate
Tl. : 450 436-8022
www.lgra.ca

Le prsent document est un aide-mmoire seulement et ne remplace pas l'opinion de votre avocat ou notaire.
P.S.: La majorit de nos aide-mmoire est disponible gratuitement sur le site: www.lgra.ca


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